日本はデフレ経済だが、低価格」辺倒ではない。
忘れてはならないのは、最近の低価格の中国産野菜で、はからずも再認識されたように「安かろう、悪かろう」が日本人の購買意識にあることだ。
これは依然根強いし、高級な生鮮3品に特化したＳＭの利益水準は高いことからすると、低価格ニーズという尺度だけで市場は測れない。
「魚沼産こしひかり」や「今朝、函館に水揚げされたイカ」に見られるように一次産品にもブランド化か進んでいるのは日本だけの現象だ。
消費者の移り気。
ブランドに対する変わび身の早さも日本人ならではだ。
ブームに流されやすく、サイクルが短い。
ユニクロに対する消費行動を見ればよく分かる。
「大きいことは安いことだ」が馴染んでいない。
Ｗ社はヨーカ堂と提携し、ＰＢ商品を販売したことがあったが、容量の大きさとアメリカ流のテイストが日本人に合わず無惨な結果に終わったことは前述した。
ハワイのおみやげにもらった分厚いチョコレートが意外やまずいと思った経験をした人は多い。
大容量は当然スケールメリットがあり、結果的に低価格販売につながるが、これは世界標準だとＷ社が考えているとすれば、日本でつまづく可能性は大だ。
ＰＢよりＮＢ志向が強い。
日本でも無印良品に代表されるようなプライベートブランド（ＰＢ）が定着したとはいえ、ＮＢに対する信頼は依然根強い。
こうした日本独特の特徴をどう分析、把握し、店舗に反映させるのか興味深い。
おそらくWマートは正攻法をとる。
西友を傘下にしたこれからだが、Ｗ社が最初に5年という長いハネムーン”期間を設定したのは、未来永劫西友をベストの相手と考えていないからではないか。
ＴＣＦ問題が片づいたとはいえ、まだ荷の重い債務が残っているうえに、元親である西武百貨店の完全ギブアップで西友が大量に保有する西武株は目減りする。
Ｗ社にとっての西友は、従順が取り柄だが最良のパートナーというわけではない。
Ｗ社は「4、5年以内に製造から小売りまでの流通のあらゆる段階の見直しを行う」方針だが、日本でのＥＤＬＣシステムが確立するまでは低価格品は海外調達に頼らざるを得ない。
すると100円ショップのダイソーやユニクロのカジュアルなど安くて品質のよい中国生産品に慣れている日本人に「これがWマートだ」を主張できるか疑問だ。
したがって多方面にわたって推理しなければならないが、今後の展開を考えるうえでもっとも常識的な線はメキシコ方式だ。
メキシコでは地元資本のシフラと合弁会社を設立したが、このシフラを西友に置き換えると先は見えやすい。
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